管理实训:第十章企业激励方法调查(合集四篇)
激励就是组织及其个人通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以及一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织及其个人的行为，以有效地实现组织及其个人目标。以下是小编为大家收集的管理实训:第十章企业激励方法调查(合集四篇)，仅供参考，欢迎大家阅读。
管理实训:第十章企业激励方法调查1
企业员工激励方法及案例
荣誉激励
如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏.尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益.
美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨"。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会.结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准"等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目
专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔.
成就激励
最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是：
1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。
2、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
3、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。
4、更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
优先从内部选拔人才,需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部招聘制度.
案例:索尼公司的内部招聘制度
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈.几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作.但是,进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择.但是，现在才发现,我不是在为索尼工作，而是为课长干活.
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖＊＊想吃天鹅肉,有野心. 优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序:
(1发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。
（2建立人事记录.可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力,人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。
（3）建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见.
在无法晋升的时候,授权也是一种有效的激励方式。
真正的老板懂授权
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标:此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢?两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢?店主回答:因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板.
这故事告诉我们,真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任,懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义,事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
江铃汽车集团近年实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出１９９８年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面. 竞争激励
我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果.开会以前,把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上,*＊部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理,因为谁也不愿意排在最后。
案例分析:美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里,员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值,以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道,公
司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的.
对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。
兴趣激励
“工作的报酬就是工作本身！”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努力，发挥自己的最大力量。
具体操作——
1、提供“工作设计”:对工作内容、工作职能、工作关系进行设计,包括对现有设计的调整和修改,通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。
主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等；确定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。
在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。
2、工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标,让员工用适合自己的方式去实现它们。
3、岗位轮换培养复合型人才。新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。对于管理骨干更要实行岗位轮换,对业务全面了解,对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界,扩大知识面，一般需要一年以上.销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量。
4、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众见面，也是个办法.
沟通激励
从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见,使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。
建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。万科就是这样，安利公司也是如此。安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应.安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都
要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题,大家坐下来沟通一下,马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上,随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工.
重振士气，重振Lawson
Lawson是日本第二大连锁便利店，当TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson留下了太多的分店,随着日本的通货紧缩压低零售价格，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一样接管了Lawson,在日本的企业界,他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡视Lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙!"但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了显著的改善.摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami上任伊始对公司作出的最大贡献.他指出，Niinami的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见."有鉴于Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手SevenEleven的实力不凡,但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson的股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。
案例:通用汽车的危机与解决
通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。
通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动.他们对全厂工人进行了问卷调查,与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：
工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；
工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工,工人们不知如何与公司合作。
工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。
有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善,对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。
许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干,工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。
第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。
经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。★★★★★公司全面实施“交流计划”，内容是：
每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、
库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。
消息公报:作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化.工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。
管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导.
管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练,帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。
交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也有明显提高.
参与激励
管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人,而且随时可以带走.这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理. 案例:德国企业里的工厂委员会
在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制
衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业,工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况;1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时,可以要求雇主予以改变或赔偿。
方式有：
1、每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需求，希望达到什么帮助,并对上一年的计划进行总结.自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据,另一方面给每个员工的上级提出了要求：你如何帮助你的下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制定自我计划的基础，又成为对上级人员考核的依据.
2、每年定期填写对公司工作意见的员工调查,这个员工调查可以使那些没有参与管理积极性的人调动起积极性也能参与进来，他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。
3、每年进行一次员工评议，360度的.
4、定期举行座谈会，征求员工意见，参加人员就所定议题充分发表意见,一般需要在会议期间或会议结束时作出明确的决议。召开研讨会，为制定某项重大问题的决策、原则与办法，各级组织举行研讨会，就某个问题作深入研究，从而提出妥善的解决办法。被邀请或指定参加的人员,即使没有发表什么意见，也可使其心理上感到受重视或得到满足的感觉.
5、设置咨询机构或顾问委员会.
培训进修激励
双向交流:职员若是总部职员,为增强工作实感,有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。职员若是一线骨干人员,也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0。5—2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流,实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。
外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察.考察单位包括境内外的优秀企业或机构.
培训积分制度：职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是职员参加培训的最全面记录。年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一。不同类别的职员积分要求有所不同.
培训信息公布和查询：人力资源部门将定期公布培训信息，主要包括：年度培训服务概览、月度培训及研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版《培训资讯》.职员可以登录到公司主页上查询或咨询所在单位的人事专职人员。
这里要介绍一下DELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的.他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”,销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的.销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名，用e—mail把排名情况通知他们。没有压力，就
没有动力！，销售经理承担教练和管理职能,通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验.然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度,讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训,新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售。
让员工了解公司内部的信息也是让员工获得知识的重要途径。特别是让员工知道公司是如何赚钱的信息能产生很大的激励作用。商业周刊的一份调查报告显示，有59％的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的，77％的经理也是这样认为.具体如何操作？部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字,向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别,以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。
关怀激励
“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通”。要真正获得员工的心,公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化.
美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定
满足他的要求.于是，此人白天打高尔夫球，晚上工作,而且工作质量和效率很高。该公司和这个年轻人都感到很满意，到现在也没有离开公司。人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。
案例：日立公司内的“婚姻介绍所"
在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会.约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张,职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
草原兴发在1998年推出面向每位员工的职业生涯规划。起步期的年轻员工,通过一段时间直观感受后，对现有工作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导，直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意答复.
在新员工刚进入企业的入厂教育时，就可以安排职业生涯设计的教育。草原兴发集团是安排5—7天的职业生涯规划,请专家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成长与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性以及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等,使员工一进企业就产生强烈的意识：找准方向,找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”.
感情激励
如生日祝贺，为职工排忧解难、办实事、送温暖.安利公司有这样一个故事，一个研究生应聘被录取，学校要他交1万5千的培养费，而该学生家境贫寒，安利得知以后，决定资助他1万元，另外的5千采取借款方式，以后从他的工资中逐月扣除。从而解决了这个学生的困难。
肯定与赞美是最强有力的激励方式,而且不花钱。连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他,为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说:“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命!”
我们很多企业领导不会赞美激励,只会批评，他们认为表扬会使员工骄傲。于是我们就见到太多被领导训得灰头土脸的员工.一直在这种灰色情绪下工作，又如何要求员工做出好的业绩?我们需要问一问每个领导：今天你称赞过你的员工吗？或者你已经多少年没有称赞过员工了？是否因为你从来没有得到过领导的表扬，所以你把这种负面情绪传递给了你的下属?为什么不开始尝试把负面情绪到此为止、开始赞扬员工的工作？
企业在管理员工时往往会遇到这样一个难题:是以激励为主还是以惩处为主。这涉及到管理学中的X理论和Y理论,即把人的本性看作是向善的还是向恶的，如果认为是向善的就会以激励为主,通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。如果认为是向恶的就会以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下,集中精力工作，提高工作效率。事实上，在具体的操作中往往是二者并用，做到赏罚分明，激励和惩罚并用.
案例:驯服叛逆者
恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。我在的单位就发生这样的事情。一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事.一天,她就私自违犯工作流程。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改,反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位.主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她,她置若罔闻.于是经理和主管就决定严惩,认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受.于是部门经理就把问题报告到我这里。
我于是就把这位早有而闻的业务尖子叫到办公室谈话。我没有先上来批评她,而是让她先叙述事情的经过，并通过和她交谈,交换意见和看法。我发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进,而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。我能这样朋友式的平等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来,从开始的只认为主管有错,到最后承认自己做得也不对。在我试探性地问询问下,她也说出了她的错误应该受到的处罚程度.最后高兴地离开了我的办公室。
此后，我与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用"的道理,大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨,并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且我还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后,发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她
好像象变了个人似的。
既然员工违犯了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎,赏罚不明。但如何罚？简单地照章办事,罚款了事？这是一般常规的做法.这样就有可能造成该人才的流失，跑到竞争对手哪里去，弱己强敌。如果真是这样，在我们公司就会形成这样一种极为恶劣的影响，劣胜优汰。形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉不可.
处罚单上的一句话
当公司制作处罚单的时候,能否加上一句话，以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响?—-“纠错是为了更好地正确前行.”再把单子的台头“处罚单”三字改为“改进单”。这样的处罚单比单纯的严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单，都是清一色的严肃的面孔，一句多余的话都没有。改动后加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话，处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情,变得慈祥、安静、企盼和充满着希望；当员工接到处罚的时候，看到了这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知、到接受、到改进错误，因此，台头叫“改进单”再合适不过了。 从以上两个案例中可以看出,处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维,处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能.所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。
期望激励
也就是目标激励.可以帮助定位员工角色；明确绩效标准；建立活动规范;决定组织结构。如果对员工业绩没有明确期望值，将阻碍员工实现自我激励。管理者通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标以后,必须对其进行有效分解，转变成各个部门以
及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。这是目标激励的思想渊源。对于目标设置需要注意以下原则：
目标设置要具体：具体、明确的目标要比笼统、空泛的要求或者目标导致更高的绩效；
目标设置要与组织协调;
目标设置具有接受可能性;
目标设置要有时间性；
目标设置要及时反馈。
激励目标的设置步骤:
高层管理者给下属设定一个非常明确的目标：这是一个暂时的、可以改变的目标预案。可以上级提出,再同下级讨论，也可以由下级提出,上级批准。无论哪种形式，必须共同商量决定;
重新审议组织结构和职责分工；
要求下属设计一套非常详细的计划来实现目标；
上级和下级的沟通，跟主管来讨论他们这个计划到底哪里可以更进步。
主管必须至少每星期来监督工作伙伴的计划。
就好象打篮球一样，教练会对你说:你今天负责防守哪一位球员，所以你的工作就是40分钟，不管你用什么方法，一定要耗尽对方的体力，也不要让他得分。教练在比赛一开始就要检查,这个人是不是照我的分配的角色去做。
大部分管理者从来不检查下属的计划,从来不讨论计划，从来也没有定期来监督或检查这个计划。这样的人不可能成为非常优秀的管理者.
结合不同激励对象各自的需求特点辨证地采取相应的激励方式，以达到激励的最佳效果。每一种激励方法就象个网眼,各种方法一起才构成一张激励之网。单靠一种方法是难以发挥其作用的。
管理实训:第十章企业激励方法调查2
随着知识经济时代的到来，人力资源已成为现代企业的战略性资源，成为企业健康发展最核心的因素之一，只有拥有更多人才的企业才会成为市场竞争中的赢家。要吸引并激励各类人才为实现企业的目标而努力工作，关键在于构建-个科学有效的企业内部激励机制。激励是心理学的一个术语，也是企业人力资源管理的重要内容，主要指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为创设满足职工各种需求的条件，激发员工的动机。
员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业的发展需要有一支训练有素、具有较强执行力的员工队伍的支持，同时，在企业发展过程中，要不断发展、提高员工素质，调动员工的积极性、主动性。只有这样，企业才能在竞争中发展壮大。本文以珠海移动通讯公司员工积极性作为研究对象，从员工积极性的内涵与作用入手，分析了提高员工积极性需要考虑的因素，对珠海移动通讯公司员工积极性调动的现状进行了详细的剖析，并在此基础上，提炼出了实行珠海移动通讯公司员工积极性有效激励的方式。
现代企业管理的核心是员工的管理，企业的市场竞争归根结底是人才的竞争，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键在于建立科学有效的企业内部激励机制。一个科学有效的激励机制可以最大限度地调动珠海移动一线员工的工作积极性，鼓励珠海移动一线员工持久地向创造优秀绩效的方向发展。因此珠海移动通讯公司一定要重视对一线员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改
变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和一线员工需求的开放的激励体系，最终实现企业的目标，使珠海移动通讯公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、珠海移动通讯公司激励机制的调查情况(一)激励机制结构分析激励机制主要由固定收入、变动收入、津贴补贴和加班工资构成。
1、固定收入由基本工资和职位工资组成。
2、变动收入指绩效奖金。
3、津贴补贴包括值夜、夜班津贴、工龄补贴和临时津贴(补贴)。
4、加班工资。
(二)固定收入分析1、各职级固定收入标准参考中国移动通信集团公司提供的市场薪资曲线，根据职级、职级分位确定。
职级分位，根据中国移动通信集团公司关于薪酬设计的要求，确定各职级的带宽范围和带宽上下重合度范围。在各职级的带宽范围内，将各职级的固定收入从10分位开始，平均划分成19个职级分位，即10分位、15分位„„95分位、100职级1-5级划分为A、B、C三个档位，每个档位平均划分为19个职级分位。
2、固定收入中的基本工资和职位工资与社会化员工的职级相对应，同一职级的不同分位值对应不同的职位工资，而基本工资相同。
3、各职级的基本工资和各职级分位的职位工资标准见附表1。
4、固定收入每月核发。
(三)变动收入分析变动收入指绩效奖金，由季度考核奖、半年考核奖、年终考核奖和其他奖项组成。
变动收入原则上按照与固定收入对应的一定比例得出。变动收入可分职位实行弹性薪酬。
1、季度考核奖季度考核奖按当季的
出勤月核发，与当季的绩效考核成绩挂钩。其中:(1)季度考核奖基数按照与固定收入对应的一定比例得出，与职级、职级分位相对社会化员工每月发放的季度考核奖基数=发放当月的固定收入调节系数调节系数由市公司根据省公司下达的可列支劳务费确定。季度考核奖调节系数暂定为0.3。
(2)根据各用工部门的实际工作情况，在有需要的职位中实施弹性薪酬分配制度。金平分公司、龙濠分公司、珠海分公司、潮南分公司、澄海分公司、南澳分公司的社会化员工均参予实施弹性薪酬，即季度考核奖金用于实施弹性薪酬分配。
市公司其他用工部门，包括:综合部、人力资源部、财务部、市场经营部、集团客户部、党群工会部、行政服务中心、数据业务中心、网络维护中心、网络优化中心、工程管理中心、信息技术中心的社会化员工暂不参予实施弹性薪酬。
(3)实施弹性薪酬的季度考核奖发放办法:每个月度弹性薪酬的总量为参与实施弹性薪酬的社会化员工当月的季度考核奖基数之和。每月核发的季度考核奖(以下简称为:月度考核奖金)与当月的考核分数挂钩。
员工月度考核奖金在每月弹性薪酬总量内，由当月的季度考核奖基数、月度考核分数两个因素进行运算得出。
二、珠海移动一线员工激励机制存在问题的原因分析(一)忽视奖励，偏重惩罚忽视奖励偏重惩罚的激励模式，是以恐吓与惩罚作为激发人们努力工作的主要措施.像在埃及建造金字塔那样的大规模的集体劳动中，这种激励思想体现得淋漓尽致。在
科学管理之父泰罗主持的搬生铁实验中，在恐吓与惩罚的基础上又添加了一点诱饵，即采用“胡萝卜加大棒“的方法，这种激励机制方式在珠海移动对一线员工中还普遍存在。
(二)报酬理念滞后，缺乏精神补偿人的需要是多种多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要.员工不但需要从企业获得改善物质生活的报酬.还需要从企业中得到关怀.友爱和信任.得到施展身手、表现自我的机遇。然而.许多企业的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分依赖.有的人甚至认为，除了金钱外再也没有什么能调动员工的工作积极性，这实际上是把通讯企业所追求的现代化管理激励机制推进了误区。激励是根据人的客观迫切需要，才能起到激励人的作用，而在珠海移动的一线员工激励中，经营者往往根据个人的主观愿望决定给予一线员工什么激励，没有很好地深入了解一线员工的实际需要，不能对症下药，往往降低了一线员工激励的作用。
(三)忽略高薪的负面效应薪资的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活水准，而且还在某种程度上体现了一个人的价值有多大。因而，薪资高否已成为许多人择业时考虑的一个重要因素。同时，珠海移动为了保住与吸引人才，不惜血本，为其提供优厚的薪水，因为他们认为只有高薪才能吸引人才.才能激发一线员工的工作热情。这样许以高薪的激励模式，满以为这些一线员工被激励起来了，激发了他们的工作积极性，但是想跳槽的人依然跳槽，因为别的企业同样也可以提供更高的薪
资。从某种角度来看.高薪不失为一种好激励，但是高薪就像一把双刃剑，若使用得当，珠海移动将获益，反之，则使企业陷入困境;因为实行高薪激励机制自身仍存在不少不利的方面。
三、实现珠海移动通讯积极性有效激励的方式(一)建立并完善与实际相符合的绩效机制绩效并不是孤立的一件事。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的绩效考核工作，员工就都会受到有效的激励。就单单是评价本身也是相互影响的。两个员工做好了相类似的工作。管理者给甲评价说“不错”。对乙的评价则是“好极了”。比较的结果是对甲的评价就是相对较差，非但起不了激励作用.反而还打击甲的积极性。显然。评价受单位整体状态的直接影响，绩效考核在珠海移动通讯系统中就不可能是孤立的。所以对员工的激励是否有效，一个重要的问题就是要构建珠海移动通讯合理的考核机制，而一个完善的考核机制的建立则必须把握好奖励、考核和沟通三个方面。
(二)建立以绩效为依据的奖励制度按照“双因素激励理论”。奖金是一种激励因素，但如果一味地平均分配。久而久之。
奖金就变成保健因素，再也起不到激励的作用，造成新的大锅饭。除奖金外。其他的奖励包括物质的和非物质的奖励，如培训、晋升、荣誉等均为如此。所以，珠海移动通讯公司要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬、获得奖励，形成一个向能力倾斜的分配、奖励机制，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，从而充分发挥分配、奖励制度的调节、制约作用，真正调动员工工作的主动性和创造性。
(三)建立有效的沟通体系员工总要碰到来自许多方面的压力，心理上会有很大的压迫感。如何让员工释放这些来自工作上、社会上及家庭中的心理压力，这就需要珠海移动通讯建立一个有效的沟通体系。
通过一系列直接或间接的沟通与交流，不仅可以帮助领导者或管理者更了解员工、下属，来分解组织目标，而且还能有效激励员工。不管是工作做好还是没做好。都能听到领导和谐的声音或感觉到领导的关心，让员工在心理上首先有了很大的满足，或者说这在无形之中缓解了员工的压力，使员工的积极性、主动性更容易调动起来。
(四)正确合理地运用激励机制珠海移动通讯实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增强其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定单位兴衰的一个重要因素。
而如何运用好激励机制也就成为珠海移动通讯公司所面临的又一个重要的问题。
1.做到物质激励与精神激励相结合谈到激励，许多单位自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪能吸引人，但它不一定能留住人，这却往往被许多单位所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在影响工作积极性的排列中列第六位和第八位。列第一位的是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任意和晋升的机会，这说明非物质因素即精神激
励的重要性。在管理中。单住可以根据本各自的特点运用不同的非物质激励机制。例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位王上。并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。其实很多时候工作的报酬就是工作本身。
2.注重短期激励和长期激励的有效相合在员工超额完成目标的前提下，珠海移动通讯会考虑给予提高薪金和年度奖金的做法，一时间会使员工受到期很大的激励，但频频使用这种方法，一方面员工的需求可能会发生变化，另一方面这种短期的激励往往会使员工缺少激情。它就如公司组织员工到外面去开一个振奋人心的会议或带薪去休了一次假，这些激励事件有时还颇为奏效，但不能产生持久的效果。而激励的目标是要能够持续运作，所以珠海移动通讯公司应该在短期激励的同时也可以考虑给予员工股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，把员工与单位紧密联系在一起，增加员工的责任感和荣誉感，树立与单位荣辱与共的意识。
3.注重激励与约束机制的有效结合约束与激励是有机结合的、缺一不可的。约束机制包括系统科学的规章制度、完善的岗位责任制度等。没有规矩不成方圆，所以约束机制是珠海移动通讯管理中必不可少的重要部分，要通过合理运用激励和约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的有序流动。做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力，从另一方面来激励员工努力工作，发挥积极性和能动性。
(五)使一线员工积极参与珠海移动的企业管理参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参与企业的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等地位，共同研究和讨论企业中的重大问题，现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供各种机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过让一线员工参与珠海移动的企业管理，容易形成对珠海移动的归属感、认同感，可以迸一步满足自尊和自我实现的需要。在我国企业管理的实践中。职工参与企业决策和企业管理的渠道有很多，其中，职工通过职代会代表参与企业重大决策的形式较为普遍，但目前企业职代会往往流于形式，起不到应有的作用。
珠海移动的管理者应该将这一传统的企业管理方法纳入一线员工的激励机制中，进一步完善和健全，实现一线员工参与珠海移动企业管理的愿望。
(六)重视满意度调查，建立畅通、有效的反馈机制珠海移动通讯员工在工作和生活中总会遇到许多方面的压力，心理上会有很大的压抑感并逐步丧失对组织和工作的满意度。建立一个有效的沟通机制，不仅可以帮助领导者了解珠海移动通讯员工的满意感，而且员工由于能够经常听到领导和蔼的声音，心理上得到很大的满足，做起工作来会更有积极性。这样无形中就缓解了珠海移动通讯员工的心理压力，增加了他们对组织和工作的满意度。
(七)适当放权、合理
授权领导艺术的一个很重要的方面就是授权艺术，一个优秀的领导者要尽量把一般的日常性事务授权给部下，自己只保留对重要事务、例外事务的决策权和监督权。这一准则的实施，不仅能使珠海移动通讯的管理者从繁重的事务中解脱出来，更能使下属组织成员感受到领导的信任和组织对自己得认可，意识到自己是在独立“挑大梁”，从而更有效地激发出珠海移动通讯公司员工的工作积极性和创造性，让他们的聪明才智得到充分发挥。对每位组织成员目前拥有的技能、特长、兴趣及价值观进行评估，并在此基础上拟定组织成员的职业生涯和切实可行的计划方案，从而使组织成员的发展规划与组织的战略规划相互协调，实现组织发展和个人发展的双赢。在珠海移动通讯平时的业绩考核过程中，也应注意个人发展计划的实现情况，对每位员工在自身发展过程中出现的偏差进行修订，通过组织目标实现过程中自我的不断完善，来激发其奋发向上的内在动力，从而更好地为实现组织的战略目标服务。
(八)建立通畅、透明的选拔机制升迁机制领导者的选拔要充分体现选拔过程的透明度，做到“公开、公平、公正”，一个组织的干部选拔机制如果显失公平、公正，会使广大组织成员有一种受欺骗、被愚弄的感觉，严重挫伤组织成员对组织的感情，从而减少对组织事务的参与和对组织利益的关心，甚至会出现“事不关己，高高挂起”的不良风气。因此珠海移动通讯公司要改变传统的“任人唯亲”为重视干部人选的人品，业绩，真正做到任人唯
贤，并定期组织广大组织成员对领导者进行综合的民主评议，做到“能者上，庸者下”，真正让每一个德才兼备的组织成员都有成为领导者的机会，这样才能在根本上激发他们的工作积极性。
四、调查结论现代企业管理的核心是员工的管理，企业的市场竞争归根结底是人才的竞争，而吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才的关键在于建立科学有效的企业内部激励机制。一个科学有效的激励机制可以最大限度地调动珠海移动一线员工的工作积极性，鼓励珠海移动一线员工持久地向创造优秀绩效的方向发展。因此珠海移动通讯公司一定要重视对一线员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和一线员工需求的开放的激励体系，最终实现企业的目标，使珠海移动通讯公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关于企业员工激励机制的调查报告随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在民营企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今企业的必要选择。通过研究分析企业员工激励及激励机制，可以了解民营企业的激励机制如何随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励理论分析民营企业现行激励机制存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。基于以上目的，我在对当前民营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对民营企业员工激励机制现状进行分析，从而对民营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；
其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映民营企业激励机制存在的问题。基于此，从激励理论的角度出发，设计了员工工作满意度调查问卷，对汾阳市部分民营企业进行员工工作满意度问卷调查与访谈调查，并对问卷调查结果进行了实证分析，找出员工激励机制问题所在；
最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强民营企业的综合竞争力。通过对民营企业员工激励机制的分析，可以看出在经济高速发展的形势下，民营企业通过制定并执行有效的员工激励机制，才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于必败之地。调查的基本结论从员工问卷调查结果可以看出，员工满意度较低的是工作回报与工作条件这两项。当然员工还对其他项中的某些因素不满意。那么，在前面的调查中员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得到满意。而经过满意度调查后，在这几方面的满意度是最低的。由此反差可以诊断出民营企业潜在的员工激励机制问题主要集中在工作有挑战性、公司薪酬制度（长期效应）、晋升、成就需要、福利待遇、工作环境、上级支持、同事间竞争（公平感）、参与企业决策、有机会提出意见和建议、沟通，其中沟通主要指部门之间以及员工与上司之间的沟通，从根本上说这也属于激励方面的问题。在本文前面对激励理论的评述中曾指出：不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反应是不同的。上述员工满意度水平较低的
因素中属于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作环境等。属于激励因素的有工作有挑战性、晋升、成就需要、参与企业决策等。实践证明，保健因素中的工作报酬这一因素是跨越二者之间的，即一部分是基本的生存条件，另一部分起到激励作用，推动人们更好的工作。对有些员工来说，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会产生巨大的激励作用；
而有关工作环境、工作回报的因素（保健因素）则可能会产生有效的激励作用。通过对民营企业员工的访谈调查的情况来看，民营企业现有激励机制是比较差的，体现在重点不突出、对象不明确（如对不同层次员工的激励）、没有一定的力度，是一套单一化的激励机制。民营企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，员工基本没有参与企业决策的权利。民营企业主的家族意识浓厚，与员工的沟通较少。“家天下”、“家族制度”管理的民营企业，由于职责不分明，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企业主家族内人的利益，因而无法展开工作；
对诸如员工的培养训练、员工的保障等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。这样的激励机制不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。通对过激励机制存在主要问题分析我总结出民营企业在员工激励机制上存在的主要问题有如下几点：
1.激励形势单一，漠视对员工深层次的激励在被调查的企业当中，有的主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励——主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；
同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
2.激励措施针对性不强在访谈调查中，民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。从调查分析中可见，激励空
挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。
3.对激励机制理解不正确、不配套、不平衡一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。从现状调查分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。而以上就是我这次调查报告所得出的结论！
管理实训:第十章企业激励方法调查3
员工是需要激励的，企业领导一定要重视方式方法，下面小编为大家带来了关于企业激励员工的方法，欢迎大家阅读，希望能够帮助到大家。
绩效激励
企业要制定出一套完善的绩效考核制度，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用，绩效考核可以调动员工的工作积极性，更有利于企业的发展，这对一个企业来说是一项很重要的工作。
组织激励
在公司的`组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权，让员工加入到这个组织，这个集体中，切身体会和感受，这对员工或者是对企业来说，都是非常好的举措，是值得学习和推广，也是现在很多公司都在做的。
榜样激励
促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。让员工向好的员工学习，一方面可以提高员工自身的职业技能和素颜，对一个公司的整体发展来说，是一个很不错的方法呢。
理想激励
管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情，让员工每天都能积极的工作，有一个好的心态，这是很重要的呢。
目标激励
为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战――这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。给员工一个工作目标，让他们努力去奋斗，等他们实现的时候我们可以给予物质奖励，量不在多，最主要的是那种意思的表达，这是很有效的的呢。
荣誉激励
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。这个举措很好，如果我是员工，我做了一件成功的事情，领导表扬，还有激励，还有荣誉，那我肯定会努力地工作的，继续做出自己的努力，把公司的事情当自己的事情一样认真处理。
管理实训:第十章企业激励方法调查4
组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标.。其理论主要依据(既源于)心理学、社会学、人类学、政治学、伦理学、生物学、生理学等学科。因此在组织行为学中从不同的方面最人格的定义也是不同的。在社会学中，人格是指个人的尊严、价值和道德品质的总和，是人在一定社会中的地位和作用的统一。在哲学里，人格是指具有自我意识和自我控制能力，即具有感觉、情感、意志等机能的个体。在心理学中，不同的学者由于研究侧重点和研究方法的不同，对人格所下的定义也各不相同。最为综合性的定义为：人格是个体在行为上的内部倾向，它表现为个体适应环境时在能力、情绪、需要、动机、兴趣、态度、价值观、气质、性格和体质方面的整合，是具有动力一致性和连续性的自我，是个体在社会化过程中形成的给人以特色的身心组织。人格具有两种层面上的含义，机体层面和社会层面。在此，人格取了社会学和心理学上的两个定义的总和。人格是指个体在行为上的内部倾向，是个人的尊严、价值和道德品质的总和，是人在一定社会中的地位和作用的统一。
不同的人在同样的环境中会有不同的行为表现，不同员工在同样的组织环境（如同一个领导，同样的薪酬体系，同一团队氛围，同样的企业文化等）中会有不同的绩效表现，组织总是在不停地寻找最有可能很快适应工作环境，工作上负责任，不会出现攻击性或破坏性行为，并始终表现出色，能做出一番成就的员工。造成这样的不同的原因是个体动态的心理结构以及受其调节的心理过程，在影响和决定着个体适应周围环境的行为方式。个体与环境是交互作用的，即人格差异是是影响、塑造个体对环境的适应方式的。因此组织不仅要做好员工的人格管理工作同时也要针对不同员工的人格实行不同的激励政策。
组织的管理者除了要在理念上理顺管理与人格之间的关系，还应借助具体策略，实现对员工的人格管理。对组织而言，目前可以从以下4方面着手实施人格管理：
1、充实考评内容
一直以来，组织对员工的考核与评估过多着眼于其工作表现和业绩，而几乎不关注员工个人智力价值的发挥与实现、心理素质的养成，以及人格的塑造。实质上，从人格的内涵和外延两个方面考察、评价员工行为，并积极引导和发掘他的优良品质，进而提高其综合素质，正是组织重要的社会责任之一。
组织的人力资源管理应立足长远战略，通过人格塑造和针对性的评估，以建立不带浓重政治色彩的员工人格档案。同时，管理者要避免空洞说教与强制性灌输，运用心理学技巧，对员工进行个性化的成才设计、形象策划和挫折咨询等辅导。
2、纠正观念偏差
目前，我国企业界在员工的选聘与任用上，常常侧重从企业短期目标导向出发，只偏重员工的文凭与知识，因此把人才价值等同于专业技能，却很少深入到人格层面考察他们，因此难免失之偏颇。最新理论研究表明，个人的专业技能与知识结构同其人格发展成正比关系——良好的人格有助于专业技能的提高和发挥。因此，企业应修正自身的人才观念，在招聘、日常管理和人才培养等环节，充分考虑人格因素，建立相关测评体系。
3、拓宽培训视界
目前，众多跨国企业已开始从人格塑造的深度，研究、培养员工良好的心理素质与完美的人格。企业员工培训与学校教育本质的不同在于，学校仅让学生知道别人也知道的知识，因此学校教育期间只需要学生具有一般的人格；而企业对员工的培训往往要求他们学会别人尚未掌握的知识，所以需要特殊的人格培养。企业培训的特点决定了“学习型企业”并不等于“学校式企业”，其培训功能不能局限于知识的灌输，高科技企业也不例外。
企业对员工的人格教育与培训不能完全以课堂教学的方式进行。企业可以采用更为灵活的办法：
“以会代训”。通过会议向员工传输新知。
“以责代训”。通过轮岗、承担项目等形式授权赋责。
“阶段性转换角色”。通过角色转换，培养、锻炼和提高员工能力。
“以教代训”。安排老员工承担培训新人的任务，让其得到特殊的培训，提高纵观全局以及与人合作的能力。
4、超前关注人格
目前，越来越多的企业将支持教育发展视为自己的社会责任和发展机遇，并将某些学校的学生视为企业未来的人力资源。企业在经济资助之余，要刻意提前介入学校教育，超前关注企业未来员工的人格教育，以本企业的理念适度地影响和改变相对封闭、抽象的学校教育。其中，企业对独生子女的心理素质的系统培养更是当务之急。
此外，企业从学校直接招聘员工，应从学校得到毕业生人格成长与现状的材料。但目前我国绝大多数大中专毕业生的评语、鉴定只有寥寥数行文字，且有很多雷同的套话，无法反映学生的心理素质与人格特征。因此，如果企业不超前介入学校教育阶段，对学生施加适度影响，将增大学生毕业后的管理难度。
要充分发挥员工的人格因素在组织中的作用除要对员工人格进行很好的管理之外，在员工进入组织、适应组织、接受组织之后，组织应该做好员工的人格激励工作，已达到更好的效果。
人格激励是以“尊重人、相信人、启发教育人，以被激励者为主体”的激励机制。它通过被激励者思想信念的自觉改变来使其自觉地改善自身的行为。综合以观点，人格激励是指基于人格的一种激励方式，包含两方面的含义：
一是指激励者以身作则，以高尚的人格对被激励者产生激励作用，从而使被激励者在心理和行为上提升一个高度。
二是指针对被激励者人格的一种激励方式，这可以从人格定义中寻找维度,制定一个以被激励者为主体的可以操作的人格激励模式。这两个方面相辅相成,缺一不可。
人格激励的必要性：
1.人格本身的重要性以及人格与工作绩效的相关
首先，人格本身的重要性。这主要从人格的内涵和外延可以看出：从内涵的角度看，人格主要是指人的心理素质、思维方式、个性特点和进取精神等，并由此产生了人格的大五名模型或大七模型。人格的外延则是指，因其重要的人格特征结构而产生的个人形象，以及对周围人的影响力等。古代没有“人格”这个词，但有“人性”、“人品”、“品格”的概念。现在的各种对人格本身的评论如：人格的完善是本，财富的确立是末；人脑海中智慧的释放不仅需要组织的物质动力，更需要来自他人和群体的精神感召与激励；学高为师，身正为范，以高尚的精神塑造人等等都是对人格本身重要性的注解。
其次，人格与工作绩效的相关。不同绩效水平人群的人格特征在总体上存在差异，为个人因素影响工作绩效提供了一个有力的证据。并指出：不同的人格因素分别是不同的绩效成分的有效预测指标，且认为多数人格因素与工作绩效之间并非是简单的线性关系，同一个人格因素在不同绩效水平的人群中具有不同的影响作用。人格因素在预测工作绩效时，存在一个有效的范围，并非越高越好或越低越好。同时我们应看到不同的文化背景下，不同的人格因素对不同的绩效成份的有效度是不一样的。工作绩效对人格的发展也是一个促进因素，不容忽视。因此要重视两者之间的动态关系，互相促进。
2.结合人格才能更体现激励方法的有效性
激励是最有效提高人力资源价值的途径。为了极大地激发工作热情，各种激励方法应运而生，但是在实施过程中发现，特定的激励方法对不同人的效果不同，即使这些人所处的环境相同、所获得的机会相同、甚至个人能力相同，但是激励方法对人们的激励作用有强弱之分。事实上，人具有特殊性，要想用相同的方法来激励不同的人，这会降低激励方法的作用，甚至会出现反作用，既然区别使用激励方法是必要的，那如何区别使用，则是一个关键的问题。人的个性是非常明显的，而且这种个性在时间上有延续性，在不同环境下有一致性，而这些个性就是决定人对激励方法反映情况的根本原因。因此，激励理论就找到了新的突破口：如果能充分地了解人格，针对性地使用激励方法，那将会最大程度地调动人的工作积极性。如《考虑人格因素选用激励方法》中指出：首先，可以根据岗位，找到与岗位相适应的人格类型，针对该类人格制定激励政策，可以起到最大的激励作用；其次，在实施激励政策时，可以预测对不同人格类型者的激励作用，预先了解政策的实用性；最后，可以综合考虑，根据企业的条件和人员情况，制定能兼顾大多数人又有效激发特定人员的激励机制。可见只有结合人格才能更体现激励方法的有效性。但如何结合人格制定真正有效的人格激励理论和机制还需进一步的探讨。在现代人力资源管理中，由于意识到人格本身的重要性以及人格与工作绩效等的相关后，各种人格测验在招聘人才的选拔中被广泛使用。但这并不意味着一劳永逸，人格并不是静止的变量。只有对招聘进的员工进行人格激励，才能形成人与组织的更好互动，尤其是当今社会人格激励更为迫切。
3.当前社会及组织中的实际情形
随着市场经济的引入，竞争越来越激烈，人们的价值观念也在随着发生悄悄的变化，功利主义、拜金主义、自私自利甚至为了赚钱而不择手段等等的现象层出不穷。在组织中，不乏发生领导道德风险和逆向选择行为的发生，企业家的道德人格直接反映了企业家的整体素质，关系到企业成长与社会发展，而且也影响着社会主义市场经济体制的完善。在提倡建立和谐社会的情况下，面对这样一种情况，人格激励势在必行也是必须的。人格不仅仅关系到工作绩效，经研究发现人格与人际关系和社会地位等也存在相关。进而言之，人格激励将关系到社会风气和组织文化。而这对组织来说又将进一步关系工作绩效。因此，只有进行人格激励，才能更好地建设社会主义精神文明，提高整个社会道德风尚，建设企业伦理，完善企业文化，构建现代管理逻辑，并最终促进提高社会、企业或组织的完善和发展。
公司档案管理制度
一、总则
1、为加强本公司档案工作，充分发挥档案作用，全面提高档案管理水平，有效地保护及利用档案，为公司发展服务，特
制定本制度。
2、公司档案，是指公司从事经营、管理以及其他各项活动直接形成的对公司有保存价值的各种文字、图表、声像等不同形式的历史记录。公司档案分为受控档案和非受控档案。
3、公文承办部门或承办人员应保证经办文件的系统完整(公文上的各种附件一律不准抽存)。结案后及时归档。工作变动或因故离职时应将经办的文件材料向接办人员交接清楚，不得擅自带走或销毁。 二、文件材料的收集管理1、公司指定专人负责文件材料的管理。
2、文件材料的收集由各部门或经办人员负责整理，交总经理审阅后归档。
3、一项工作由几个部门参与办理的，在工作中形成的文件材料，由主办部门或人员收集，交行政部备案。会议文件由行政部收三、归档范围
1、重要的会议材料，包括会议的通知、报告、决议、总结、典型
2、本公司对外的正式发文与有关单位来往的文书。
3、本公司的各种工作计划、总结、报告、请示、批复、会议记录、统计报表及简报。
4、本公司与有关单位签订的合同、协议书等文件材料。5、本公司职工劳动、工资、福利方面的文件材料。
6、本公司的大事记及反映本公司重要活动的剪报、照片、录音、录像等。四、归档要求
1、档案质量总的要求是：遵循文件的形成规律和特点，保持文件之间的有机联系，区别不同的价值，便于保管和利用。
2、归档的文件材料种数、份数以及每份文件的页数均应齐全完整。
3、在归档的文件材料中，应将每份文件的正件与附件、印件与定稿、请示与批复、转发文件与原件，分别立在一起，不得分开，文电应合一归档。
4、不同年度的文件一般不得放在一起立卷；跨年度的总结放在针对的最后一年立卷；跨年度的会议文件放在会议开幕年。
5、档案文件材料应区别不同情况进行排列，密不可分的文件材料应依序排列在一起，即批复在前，请示在后；正件在前，附件在后；印件在前，定稿在后；其它文件材料依其形成规律或应保持文件之间的密切联系并进行系统的排列。
6、案卷封面，应逐项按规定用钢笔书写，字迹要工整、
五、档案管理人员职责1、按照 有关规定做好 文件材料的收集、整理、分类、归档等工作。2、按照归档范围、要求，将文件材料按时归档。3、工作人员应当遵纪守法、忠于职守，努力维护公司档案的完整与安全。
1、公司档案只有公司内部人员可以借阅，借阅者都要填写《借阅单》，报主管人员批准后，方可借阅，其中非受控文档的借阅要由部门经理签字批准，受控文档的借阅要由总经理签字批准。
2、档案借阅的最长期限为两周；对借出档案，档案管理人员要定期催还，发现损坏、丢失或逾期未还，应写出书面报告，报总经理处
只有一个孤独的影子，她，倚在栏杆上；她有眼，才从青春之梦里醒过来的眼还带着些朦胧睡意，望着这发狂似的世界，茫然地像不解这人生的谜。她是时代的落伍者了，在青年的温馨的世界中，她在无形中已被摈弃了。她再没有这资格，心情，来追随那些站立时代前面的人们了！在甜梦初醒的时候，她所有的惟有空虚，怅惘；怅惘自己的黄金时代的遗失。咳！苍苍者天，既已给与人们的生命，赋与人们创造社会的青红，怎么又吝啬地只给我们仅仅十余年最可贵的稍纵即逝的创造时代呢？