赋能，意为赋予更大的做事的可能性空间。其最初源于管理学中“empower”，是和授权联系在一起使用的。以下是小编整理的赋能读书笔记3000字【汇编四篇】，仅供参考，大家一起来看看吧。
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1、“赋能“含义
“赋能”顾名思义，就是给谁赋予某种能力和能量，通俗来讲就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理学中的词汇，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。如果这个词用在管理学中，是指企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。
相较于传统的科学管理来说，它是一种扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣贯式管理，这样的好处就在于它能最大限度的激发员工的创新能力和灵活应对能力，使团队确立共同的目标，营造互信+互享的氛围，打造一支能应对不确定性的、灵活的团队，让团队不被困顿在僵化的“深井”壁垒之中，继而推动团队目标的实现。
2、“赋能“团队
谈及到建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这个阶段是最重要也是最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需要在个体成员知识和经验充分的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，团队中每个成员都有着自己的优势和劣势，能够因人而异，让团队中的每个成员都做自己擅长的工作，取长补短，这将会事半功倍。
3、个人感悟
作为通信行业的一员，在当下“新基建”助力5G产业升级、培育新动能的发展新浪潮下，我们更要加强学习行业新技术，不断提升自我认知能力和业务水平，充分发挥自己的潜能，沉着应对不确定性环境中的各项挑战，与团队成员齐心协力解决各类突发问题，共同助力企业在新时代转型发展中赢得竞争优势。
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阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。
一、对泰勒还原论的理解
泰勒的还原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度提高效率。虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。具体到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避免差错和提高工作效率。研发工作是基于法规符合性的基础之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。
二、如何突破深井
泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。以前研究所的项目管理方式，也类似于这种组织架构，一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个项目组中的成员沟通不充分，目标不够明确和统一，从而影响了工作效率。
“深井”的特点是：目标分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享；通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。研究所今年进行的项目管理改革就与此类似。我们建立了项目经理制，每个项目组就像一个小团队，而部门是一个大团队。项目组由一名项目经理负责，其他均为项目组成员，协助项目经理工作，每个项目组成立时均设定了项目的完成目标，项目经理负责项目整体的质量和进度把控，并及时向部门和公司领导汇报，项目组成员间的信息也是及时共享的。经理项目经理可以是分析人员，也可以是制剂人员、合成人员或注册、临床人员，且各个项目组中的成员是相互交叉的、身份也是不同的，一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目成员，这有利于不同项目组间的信息和经验共享，提高工作效率，建立团队间互信，同时也利于项目管理人才的选拔和培养。
三、赋能
要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。
一个优秀的研发管理人员，需要经过多个项目的锻炼和多年的培养，虽然研究所进行了项目管理方式的改变，团队成员间能做到互信和信息及时沟通、共享，但目前我们项目经理的管理和决策能力仍有不足，还需要不断的学习、锻炼和提高。
最后，作为部门领导，我还需要不断的学习成长。好的领导，并不是事必亲躬，一个个地做出决策，而是要善于发现和培养人才，通过建立和监控各种关键流程，形成良好的组织环境和氛围，赋予团队更强的凝聚力。做到眼睛盯紧，双手放开！从而更好的实现个人成长和团队目标。
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衡量一个人是否已经老了的重要标志之一，就要看他对于新鲜的东西是否还能提起兴趣来。比如“赋能”这个词儿，这一年多来听不少人在谈论着，不明觉厉，动过了解一下的想法，却迟迟没有行动。还好，在2018年的岁尾，终于读过了这本书。或许说明自己虽然不年轻了，但还不至于太老。不读不知道，一读吓一跳，看来有相当一部分把“赋能”挂在嘴边的人，他们其实并不了解赋能，至少是不能真正的理解赋能。或许他们所说的“赋能”，和“加持”成了可以互换的同义词，或者说“能量附体”。然而，真正的“赋能”绝非如此。这一点，读完《赋能》这本书应该就很明了了。
一、事情正在起变化
《赋能》这本书的作者斯坦利.麦克里斯特尔，是美国陆军四星上将，是一名一手打造了全球战斗力的美军特种作战司令部指挥官。作者摒弃了存在一个多世纪的常规“科学管理”思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，并取得了最终成功。这是一步经过战火和鲜血考验的管理运营法则。其可以适应的场景，却绝不仅限于战场环境，在这个错综负责的生态里，正在演化为真正有效的信条。
曾几何时，泰勒的科学管理大行其道，不仅在各色管理学教材中占据着显要的位置，这种通过把复杂的工作拆解成最简单的要素而追求效率到极致的方式也确实在一百年来深刻的改变着我们的生活，并已经深入了社会的机理，成为常识。
然而，事情正在起变化。我们面临的世界已经不是复杂的世界了。不要误会，这个世界不是走向了简单，而是走向了错综复杂。复杂与错综复杂根本就是两回事。复杂的事物或许有多个部分，这些部分以比较简单的方式彼此连接、彼此相依一个齿轮转动了，其他齿轮也会转动，以此类推。复杂装置的运行，或许令人困惑，但一定有规律可循，我们还是能比较确定地越策接下来会发生什么。而“错综复杂”就不一样了。它是多个元素之间的互动剧烈增加的情况下发生的，万物的关联性使得事物迅速变化得无法预测。这种“蝴蝶效应”，任何看上去无关紧要的输入条件数字变化，都可能导致结果的巨大差异。技术手段的升级，让我们追踪和测量的能力确实增长了，但错综复杂性则意味着，世界在许多方面变得更加不可预测。
简言之，我们已经走向“错综复杂”的多对多的环境，而我们设计的仍然是日益“复杂”的解决方式。这本身就已经是问题了，你和我一样，都在与不确定性进行着艰苦卓绝的斗争。本书中讲述的麦克里斯特尔将军担任驻伊拉克、阿富汗美军司令官时的真实经历，在最初，他们拥有一支规模庞大、训练有素、装备精良的部队，却被伊拉克“基地”组织三脚猫的功夫折腾得团团转。
二、赋能教你像园丁一样去领导
一个真正的领导者，应该是组织环境的缔造者。作为一个领导者，我们不应该试图做一名国际象棋大师，去控制组织里的一举一动，而应该做一名园丁，更多地培养，而不是指导。园丁的领导方式绝不是被动的，如果菜园能够得到良好的打理和充分的维护，读后感并且蔬菜一旦成熟就能被收割，则菜园的产出将十分可观。园丁搭建了一个环境，这个环境里作物能够茁壮成长。先前所做的工作以及日夜悉心的打理，使得各株作物能够同时各自成长起来。
作为一个领导者，最强有力的沟通工具就是自己的行为。人都是生而平等、渴望成功的，领导者亦然。对于很多领导而言，就算意识到缔造组织环境、维系组织氛围的重要性。他依然面临着把自己从“英雄式领袖”变成谦卑的园丁的挑战。如果一个领导者处处显示自己的能力高超，或者对自己的能力有一种超乎寻常的“自恋”，他是不大可能成为一个“赋能”者的。
从传统意义上讲，只要技术允许，或者精力允许，一个领导者总是试图对下级施加根果控制。正式因为一个领导者，他始终有施展自自己的领导权力。领导者要采取的是一种“双眼紧盯-双手放开”的行为策略，建立和维系一个良好的生态系统，并让整个组织在其中运转。
新技术让今天的领导者能够获得前所未有的能力去搜集信息，指导行动，但为了能够在竞争中获胜，速度仍然是不可或缺的。权力的集中有时候会付出沉重的代价。而共享意识让我们能够在各因素互相交织缠绕的环境中获得胜利，而在错综复杂的环境下如何达成快速，依然对我们提出了挑战。赋能之所以能够成功，关键的因素之一在于领导者以及组织的共享意识。我们口中所谓的“保密”，不过是很多人用来把持信息不对称的优势用来证明自己“伟大”的借口而已。
要做到赋能，对于领导者而言，这种“去中心化”可能是他们最大的“心魔”，一个领导不会赋能，不敢赋能，往往是这种担忧在其中作祟。
三、作为下属，先别抱怨你的领导不赋能
赋能的概念在管理学领域开始时兴起来，这样让很多人开始流行用“不会赋能”来非议他们的领导。如果你是这样的人，还是先掂量掂量自己的分量。
因为实际情况是，简单的放松控制是很危险的举动。要想进行赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。如果你“三分颜色开染坊”，赋能反而可能会害了你，也害了你的组织。所以，在瞎嚷嚷之前，还是要掂量一下自己，你自己接得住吗?不自量力的很多人怕是受了那种幼稚武侠剧的毒——那里总会有这样的镜头，一个大师，给一个年轻人来发功，两个手掌往后背一推，所有功夫就全get了。赋能或许和授权有一点点像，但其涵盖的内容又千差万别。再怎么授权也是在许可的范围内做限定的动作，而赋能就完全不一样了。
看到这样一句话在工业时代，物理学的哲学统治了这个世界;而如今，生物学哲学统治这个信息时代的世界。这种哲学将信息、人和组织视为有生命的体系。物理学的世界里，推一推，动一动;生物学的世界里，我们不在聚焦于局部，而是聚焦于整体。
赋能就是做正确的事请。在美国的一家最著名的百货连锁店，他们以给客户提供“近乎神话般的服务”而著称。他们会给每位新入职的员工一张卡片。在卡片的背面，能够看到公司唯一的规定“我们的唯一规定任何情况下，请做出最合适的判断”。这或许是对一个组织中赋能的最简单也最精确的解释了。
写到这儿，也该给赋能下一个相对清晰一点儿的定义了。所谓赋能，即在越来越不确定性的环境里和错综负责的新生态下，领导者把决策、行动的权利赋予了解情况的一线人员。看这本书的过程中，我曾经拿“teamofteams”这句话去找身边的小伙伴儿求证一下，他们一脸懵。如果他们也读过这本书，大概会对由很多的小团队(teams)组成的大团队(team)这个词组有更深刻的体悟，理解到这儿，对赋能概念的理解也会更进一步。因为这本书的英文名字就是“teamofteams”。
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读完这本书脑海中印象最深的是两个名词，深井病和赋能。
说到深井病，很多公司通常都会有这样一口口的深井。一个部门在干什么，其他的信息部门与部门之间完全不知道，很多人甚至压根不知道其他部门每天到底做的是什么工作，每个工作岗位就像流水线，只要重复做好自己的那份工作就OK了。
部门与部门之间缺少交流，经常用冰冷的邮件传递信息。在这样的环境下难免会疲惫，而且成长不了。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享，通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。读完书后发现所有的人和事情是用都是可以共享的。每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队，力量感很强，真的也是第一次体会到赋能这个词的真正含义。
什么是赋能？就去书中所说赋能=让正确的人做正确的事如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。
要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。
赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。